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                阿里CEO张勇:什么样的人能成为“一号位”

                阿里CEO张勇:什么样的人能成为“一号位”

                虎嗅注:5月21日,阿里巴巴CEO张勇对湖畔大学第三期学员进行了领导力的授课。张勇总结自身成长以及在阿里的工作感悟,认为商业设计和组织设计,是作为企业一号位不?#36175;?#21368;的两大责任。这也对应了一个企业、一个团队能否成功的两大根本要素——战略方向、执行力。


                后者往往更容易出现问题。很多创业者、业务带头人能够找准业务方向,但如张勇所言,你思考得完美,可如果没有好的组织,没有好的组织里的人,很多问题都会走样。这方面,张勇在组织设计和人才筛选的经验值得学习一番。


                张勇讲课?#24503;?#26469;自微信公众号PingWest品玩(ID:wepingwest)


                湖畔大学所有学?#20445;?#22823;家都有一个共同的特征,都是企业一号位,或者即将成为企业一号位。我今天和大家分享的话题是,作为企业一号位,什么是你不?#36175;?#21368;的责任?


                我把它总结下?#35789;?#20004;件事:


                第一、你要做什么业务,你要服务什么客户,你要为他提供什么服务?#31354;?#20010;我总结为商业设计。商业设计是一号位不?#36175;?#21368;的责任。你的团队,你指哪儿,大家打哪儿。但是你自己心里要不断去思考,公司走到现在,要走向未来,我的客户是谁,他有没有发生变化,我原来给他提供什么服务,我今天要给他提供什么服务,未?#27492;?#36824;需要什么服务,跟我有什么关系。这就是整个商?#30340;?#24335;设计。


                大?#20063;?#35201;误会,这个商?#30340;?#24335;不是说收费模式,这是两件事情。当然商?#30340;?#24335;设计里面,收入模型设计是不可避免要考虑的一部分,但肯定不是商?#30340;?#24335;的全部。


                第二、在商业设计以外,组织设计是企业一号位不?#36175;?#21368;的责任。今天在实战当中,大家对于第一个问题花了很大心思,但在第二个问题上,可能花的功夫没有第一个那么大。第二件事情为什么这么重要?#24247;?#19968;件事是解决生产力的问题,第二件事是解决内部生产关系的问题。


                今天就围绕商?#30340;?#24335;设计和组织设计,跟大家聊聊我在阿里这么多年的亲身经历、感悟和一些思考。


                一、商业设计


                先讲商业设计。所有商业设计还是要有一个起点,我们作为每个企业当家人,要不断?#39318;?#24049;一个问题,我的客户是谁,当然还要问我是谁。所?#20581;?#25105;是谁?#20445;?#26159;我跟客户有什么关系,我能提供给他什么服务。而能够回答好我能够给他提供什么服务最重要的问题是,这个客户为什么需要我,他有什么痛点。


                不管在哪个行业,我看了一下我?#21069;?#22823;家的情况,真的是三百六十行,尽管没有三百六十人,行业都各具代表性,从制造业到软件行业?#20132;?#32852;网、高科技。不同行业,最终都要回到一个问题:我们今天为什么样的客户创造什么样的价值?他为什么需要我?#31354;?#26159;我们需要不断回答的问题。


                在这个过程中,非常重要的一点是,我们能不能非常有体感地、及时地捕捉到客户痛点。我们能找到他的痛点,就有机会去帮他解决掉这个问题。或者找到这个痛点以后,反过来我们问?#39318;?#24049;,为什么是我,我有没有能力、方法去帮他解决他的问题。或者说他的痛点很大,很显而易见,但是对不起,我没那两把刷子,解决不了他的问题,这个事看上去机会很美好,但是不属于我。


                但是再往下引申,商?#30340;?#24335;设计一定不是一成不变的。时代会发生变化,技术会发生变化,发生变化以后,你原来给客户提供的价值,曾几何时非常高,但是随着客观环境的变化,有可能你的相对价值会下降。


                我们要不断review已经形成的业务,它有没有新的变化机会,有些机会是Nice  to  Have,有些机会是你不变,你的业务会变得没有价值。?#28909;?#20114;联网透明?#26085;?#19968;点,今天已经不是一个竞争优势,它是每个企业都有的优势,不是一个相对优势。


                所以你必须去叠?#26377;?#30340;服务、新的业务,来让这个商?#30340;?#24335;不断演进。而这样的演进,我认为只有一号位下决心才能发生。大家?#23395;?#24471;原来这个业务做得尽管辛苦,可还是?#31859;觶?#21162;力做到一个数字、一个指标、一个规模,但都?#21069;?#29031;原来的套路在跑,除非你另外开一条道,说咱?#33108;?#19968;?#25351;?#27861;了,这才可能有变化。


                这是在整个商?#30340;?#24335;设计上,我自己在过去这么多年的体会——作为企业一号位,你一定要不断挑战自我,挑战自己已经习惯的模式,不断?#39318;?#24049;为什么不能是另外一种方式。最怕一条道走到黑。我们创造了一个商?#30340;?#24335;,起步非常好,但是做着做着,发觉规模虽然上去了,但越来越累。问题是为什么没有另外一种可能。一种是完全开辟新赛道,一种是在原来的业务模式上去做变化。这是我们作为企业掌舵的人,责无旁贷要履行的责任。因为除了我们以外,没有人会去这么想。


                在这里面还有非常重要的一点,时间的变化会带来很多因素变化,我们切忌对一个商?#30340;?#24335;刻舟求剑。我第一天想到它了,我觉得它很重要,这个市场未来很大,我必须要做它。过了一段时间以后,这个市场已经发生了变化,或者已经有了把市场做起来的行业竞争对手,或者市场变化已经过了这个点,你应?#27599;聪?#19968;?#23613;?#25105;的观点是,很多人永?#23545;?#35762;能不能赶上末班车,我认为,你赶上末班车也落不到好了,还不如想一想哪一班车是下一趟的头班车,你能转过身来好好准备,去找另外一趟的头班车,可能对于一个企业的发展?#27492;?#26356;好。


                从整个商?#30340;?#24335;设计和构架来讲,如何真正准确找到市场机会和切入点,我想是所有一号位必须要去回答的。当然也许我身上有一个标签?#23567;把?#35880;?#20445;?#20294;我在阿里十几年最大的学习是,在严谨的基础上,还是要留下一些空间,如果你不留白、不留空,你永远没有惊喜。所有东西都是阴阳两面,你严谨,所有东西都有规划性,非常好,但是你不会有惊喜。你必须愿意为这个惊喜去留出一些灵活性,留出一些多余的资源,留出一些犯新错误的可能性。


                今天在整个互联网和新技术发展的情况下,要给创新保留一些可能性,而不是说所有问题都是长官意志。我的感受是,做企?#24213;?#38590;的是怎么把?#25484;?#34913;。完全丛林法则、野蛮生长,大家随便做肯定不?#23567;?#20294;是完全长官意志、一号位意志,就变成工业化时代,这肯定也不?#23567;?/strong>这是两者之间怎么样达到一个平衡。


                我想作为企业领导人,最关键的是一个小创新苗子在团队产生以后,能被我们发现,并?#24050;?#36895;放大。如果没有这样的推力和加速器,很难快速成长为一个新赛道和新业务,这是我们今天在整个商?#30340;?#24335;设计上非常重要的考虑。


                另外一个方面,从战略上什么是你需要的,什么是你非做不可的东西,这里的战略决断和决心还是非常重要的,我认为这是我们作为企业在商?#30340;?#24335;设计当中,是必须要做到的。


                从整个商?#30340;?#24335;构架来讲,最终考验每个人的是什么?是对我们自己本性的挑?#20581;?#25105;们到底愿不愿意去面向未来、面向可能的市场,在非常困难的情况下,做一个不完美的决定。所有决定都是不完美的,因为在你没有发生好的结果之前,你甚?#28860;?#19981;知道它是不是一个好的决定,但是没有决定是最大的问题。


                从我自己经历的一些案例中,最大的感觉就是几句话,第一个是没有完美的决定,第二是对于一号位来讲,最重要的工作就是在合适的时间,果断做决定,也许无论向南和向?#20445;?#26368;终走向的都是罗马。但是你必须走一个方向。最怕你向南走了,走了一百公里,觉得苗头不太对,赶紧转身向北走,走着走着又要回头。


                在这里面战略的决绝和定力非常重要。这是我最近在阿里讲得比较多的,每个人都要有战略定力,所有核心管理者都要有战略定力,你?#28909;?#36873;择了这个赛道,必须坚持做下去,而不是说看着外面风景很好,别人可以这么搞,我们也要搞一下。我们到底要做什么,你们应该?#39318;?#24049;。我们的客户是谁,我们为他创造什么价值,这才是我们今天整个做企业会有的乐趣。不然忙忙?#24503;担?#19968;切以竞争为目标,你没有为客户创造价值,这是最麻烦的事情。


                有些时候,我觉得无论在多重要的岗位或者说多高的职务,还是需要一个管道来找到市场体感,来接触市场。我的观点是没有办法?#30475;?#38752;PPT来进行运筹帷幄。最宝贵的东西是嗅觉,但是嗅觉必须要到市场上去闻,而不是坐在办公室里面。办公室里面是感觉,不是嗅觉,你闻不到东西。


                在阿里内部都知道,?#19968;?#36305;一些客户,包括有一些朋友,甚?#20102;?#19968;些线人。所谓线人,人家没有功利心,不是为了说我想听的东西,而是哪怕是血淋淋的内容,他能够不卑不亢地分享。


                从某种角度上来讲,我跑客户,有些客户遇到问题?#19968;?#33258;己去跟。你完全可以转一下邮件让团队处理就好了,为什么要去跟?就是要给自己找感觉,你去感受一下客户每天碰到的问题是什么。?#25226;?#29579;好见、小鬼难缠?#20445;?#36825;是所有企业都会碰到的情况。


                包括我自己的习惯,周末跑去看电影,在售票处前待五到十分钟,看有没有人来买?#20445;?#36824;是只?#21019;?#21360;?#20445;?#22522;本上就能感觉到这个市场已经变成什么样了。你到一个超市里面去看,这个超市是怎么设计的,咱们家是怎么设计的,观察是你的一个本能。而?#20197;?#36825;里面,我的观点非常鲜明,很多人讲的Work  Life  Balance是不成立的,如果你真的想做成一件事情,Work就是Life,Life就是Work,这两者是融在一起的。一个人没有任何限制的东西是思考,任何时候都可以思考,你在飞机上可以思考,你在?#19995;?#30340;时候也可以思考。


                时间点也是一个非常重要的因素,有的时候并不代表?#21368;?#19981;对,有的时候是时机不对,例子比比皆是。可能对于未来的?#21368;?#26159;对的,但是可能太早或太晚,都会带来很多致命的问题。所以在合适的时间,选择进入合适的赛道,或者说合适的时间选择进?#24515;?#24335;转变,这对我们每个人都是巨大的挑?#20581;?/strong>而且什么?#23567;?#21512;适?#20445;?#23601;是你转成功了,就是合适;你没转成功,就是不合适。


                所有合?#20160;?#21512;适,都是以结果为导向,实践是检验真理的唯一标准。你再怎么思考得完美,抉择得果断,最终这个事情没有办成,就是你抉择的不对,也许是你执行没到位。所以要执行到位,就会到下面说的,你光想到了大目标,这个是商业架构。但是如果没有好的组织,没有好的组织里的人,很多问题都会走样。


                二、组织设计


                组织设?#26222;?#20010;话题今天在每个企业都有,我自己对于组织设计的总结——无非在特定的时间点,解决纵和?#24119;?#20998;和合的问题。所有设计的关键点,就是纵?#24119;?#20998;合,你怎么选择。


                我自己的体会,是所有组织设计都是为特定的战略目标服务,讲清楚我要解决什么问题,当前的首要矛盾是什么。一个企业会面临很多问题,但是当前首要矛盾是什么?就拿刚才分和合、纵和横来讲,当我们问一个组织要速度的时候,我们应该让业务分开快跑,更应该把业务变成纵向的,必须独立的建制往前跑,策马狂奔。当我们?#25910;?#20010;组织要效率、要积累、要沉淀的时候,要把有些东西横过来,让整个支撑体系包括商业沉淀能够有办法共享给其他团?#21360;?/strong>


                可以告诉大家,我在阿里天天都在想这个事情。现在每年双11以后,基本上大家都有预期了,逍遥子要调组织了。虽然调组织是双11以后调的,但是其实要想一整年,不是想调就调了。


                组织里面,今天我们很多内部会讲团队要协同,团队要合作。但是我想跟大?#39029;?#28857;反调。合作的道理大家?#32423;?#20294;我的观点是,没有竞争的团队不是一个好团队,没有杀性的leader不是一个好leader。


                最近我在看阿里的管理者360评测结果。大家都知道企业要做管理者的360评估,上级、平级、下级,各个维度的反馈和评估。我研究各个业务主将,看的视角跟别人不太一样,我专看那些分数特别高的。我在想他要干这个业务,他怎么能让所有人都满意?我的观点,作为业务一号位的人,没有棱角、没有要性,甚至没有一点ego,是做不好业务一号位的。平心?#36130;?#20160;么都可以,来者不惧,都可以合作,你没有自己的观点,没有自己的主张,没有自己的取舍,不想建功立业,怎么做得好一号位,肯定做不好。


                正好插曲一下,我有的时候跟团队会讨论,也会有人跟我说,逍遥子,你?#32874;?#38754;这件事有点?#36965;?#36825;两个团队干的是一件事情,你能不能把它整一整。我经常的?#20174;?#26159;,谁说一件事情只能一个团队干?如果一件事情只有一个团队干,我怎么知道他干?#31859;?#22815;好呢,没有比较就没有差距,更何况我们做的很多事情是没有标准答案的。


                当然你能够用两支团队同时干一件事情,你要扛?#31859;?#36825;个成本。如果能扛住这个成本,有的时候带来一些变化是好事情。并不是?#24471;考?#20107;情一定要收敛,如果整个企业一件事情只有一个团队做,有的时候可能是问题甚至悲剧的开始。他总觉得他做得很好,他?#32654;?#32473;大家看的都是好的东西,在企业里面一开会,每个人一个美美的PPT,?#35805;?#22909;的东西给你讲。


                我开这样的会,基本上都会要PPT拿过来,他讲他的,我看我的。?#20063;?#30475;一页,看一页永远看不出毛病来,你要来回前后串着看,能发现很多问题。如果你顺着他讲的听,基本上听到的都是美好的。你只?#24515;?#30528;去看,才能找到很多问题。这有点像智力测验,没有办法,永远是这样,人永?#26029;?#26395;把自己最好的一面?#32654;习?#30475;到,这是人性。我们也不要去否认这种人性,没有任何贬义,实际上这里考验的是领导者的智慧,你怎么样不断去洞察。


                最近这几年我们对组织的调整,非常重要的里程碑年份是在2015年到2016年。特别是到2016年以后,我们对中台的设计,现在很多公司也在研究阿里的中台战略。什么叫中台,为什么要有中台?中台实际上是一个横向策略。如果你要速度,你要快速,你要灵动,你一定是这根杆子从?#31995;?#19979;,都是一个人负责,这是最快的。但是杆子太多了,这个问题来了,大量重复建设,大量重复劳动,造成了效?#23454;?#19979;。


                所谓中台战略,我们希望建设统一的技术架构、产品支撑体系、安全体系、服务体系,能够支撑上面多种多样的业务。而这里要把握的一个度,你怎么样真正让这个中台能够横向服务好每个业务,而不是变成一个?#20064;?#24615;的枢纽,这是最难的。


                我的经历和经验是,还是要定义好什么东西要收,什么东西要放,而不是走极端,把所有东西都合在一起。我在阿里一直倡导一点,我们作为领导者讨论所谓协同,不能把协同首先默认为员工的态?#20219;?#39064;,?#20063;?#35748;为是员工的态?#20219;?#39064;,我认为是生产关系的设计问题。如果办一件事情,永远要三个团?#21360;?#20116;个团队一起干,肯定是something  wrong,一定是wrong在组织设计上。


                我们一定要有一些事情,是一个团队拼尽全力,花了全部心血,是自己能搞定的,这样的话,命才在自己手里。而这里怎么样把握好横和纵的度,是关键命题。这个命题没有标准答案,是我们每个人在不断研?#31354;?#20010;企?#30340;?#21069;处于的状态和他需要怎么样的阵型时,要去考虑的。


                在过程中,需要更多的是微调。调组织里面,非常重要的一点,除了横纵在这个中间怎么把握这个度以外,特别是一个组织大了以后,很忌讳走极端,或者说所有重要岗位、所有重要部门同时变动。作为一个企业要发展,怎么样能够保?#21482;?#26412;的稳定,同时通过生产关系的创新,生产关系的变化,能够?#22836;?#19968;部分生产力。


                还有必须要讨论的一个问题,在组织设计里面,都逃不过人的问题。任何组织设计,都跟你手里有的一把牌有关系,你有什么牌就设什么组织。我非常?#19981;?#36275;球,看各种足球?#28909;?#25105;最看不惯的教练是什么?他永远只有一个阵型,到处买适合这个阵型的球员。要踢352阵型,就只会满世界找两个技能非常好的边后卫。


                有的时候必须因人设岗,很多人会把因人设岗当成一个贬义词。但是我认为在组织设计里面,我们永?#23545;?#24066;场上找不到完美的人才,我们怎么样能?#35805;?#29616;有团队的生命力、生产力、能动性发挥出来,取决于我们怎么放他的位置。我们能够基于他的性格、特长,能够放好他的位置,就能带来巨大的乘数效应。


                每个企业都有一把牌,我跟内部同事、外面的朋友交流,我都比较?#19981;?#38382;一个问题,你告诉我主将?#24515;?#20960;个?主将和向你汇报的下属是不一样的,有的时候下属是行政架构需要,但不是你的主将。每个人心里都有几个你可以依靠的人,我想每个企业都是这样,你知道这几个人是非常重要的,但是怎么放他们,怎么样把他们放到一个合适的位置,解决阶段性的问题,解决当前的主要矛盾。


                今天确实大家都会说,我?#33108;?#35201;找更好的人才。我的观点,每个人身边都有一些很好的人,我们就看两点,最重要的还是底线,个人品德,这是红线。还有一点,我们马?#40092;?#30340;名言,我把这个名言一直?#20197;?#22068;上,他说人有一?#24535;?#30151;,就是“笨”。所以找人的核心,当然首先要有道德底线,也要聪明好学。聪明代表的是一种学习能力,而不是耍滑头,这是一种学习能力。


                怎么样有这个学习能力,能够激发潜力,我认为是我们整个组织设计里面不能忽视的一个作用,就是人的作用。而核心,不是?#27492;?#20170;天干什么,而是?#27492;?#30340;可能性,他能干什么。


                阿里未来的领导者必须都要是从0到1开创业务的主将。必须是因为你让事情变得不一样,而不是说白了因为你是一个管理者,你管的人越来越多了,本来管一百号人,然后管五百号人,然后管一千号人,然后管一万号人,最后接班了,这不?#23567;?/p>


                真正做过主将和做管理是有区别的,主将面对高度不确定性,你必须在不确定性当中找到确定性。你必须要严谨,但是你如果没有革命浪漫主义,很多事情是没法搞的。要把不可能变成可能,要面对高度不确定性,你需要一些革命浪漫主义,甚?#21015;?#35201;一些孤注一掷的选择。但同时非常重要的一件事情,你怎么样把握好度,让企业在这个中间既能够找到新机会,去挑战新机会,又不要因为挑战新机会让整个企业翻船,瞎了,这不?#23567;?/p>


                怎么样回到人性,回到对人的观察,性格的观察,潜力的观察,真正最后把一个人的能量能够发挥出来,而不是说只是在市场上找人。找再好的人来,也必须要落地,必须在这方土壤上熟悉、成长,没有什么即插即拔?#20174;?#30340;人,很少,基本上没可能。退一万步讲,这个人再好,到一个新环?#24120;?#39318;先有一个问题,怎么建立安全?#23567;?/p>


                反过来怎么样真正培养人,还是要去真正看到有这样潜质的人,首先从自己做起,第二鼓励这样的人。这里有一点,?#27492;?#26159;不是出于公心,他有没有私心。世界上都是聪明人,到一定程度,这个哥们有没有公心,也许能装一时,但装不了很长时间,一定能够感受得?#20581;?/strong>不要老?#27492;?#22312;你们的面前表现得怎么样,我今天根本不在意我们的同事在我面前表现得怎么样。你要?#27492;?#20204;在同级别的同事,在他们的下属,甚至跟他们没有利益关系的人面前,他表现的怎么样。


                我们每个人都这样,我想这个班也一样。到一个新环?#24120;?#31532;一天大家见面的时候,肯定还都要互相先要打探一下,看看这里的生存法则、沟通方式怎么样,一看这个地方可以百无禁忌,可以。然后喝过几场大酒,出去游学过,大家就混在一起了。这个时候基本上一个立体的人才展现出来。不然你在一个陌生环?#24120;?#38754;对陌生的人,人总是想把自己给保护起来,每个人都这样,我自己也会这样,这是人性。不要挑战人性,我们一定要顺着人性去激发人性,用好人性当中正能量的这面,美好的这面,这样才是一个美好的团?#21360;?/strong>


                我们只有点子特?#24120;?#25165;会碰到真正所谓的灵魂扭曲的人。我们如何真正去发挥人的正能量非常重要。在整个组织设计里面,正好讲到人,把我前一段讲的两个?#21490;?#20139;给大家,这两个词也是现在作为阿里管理者,我非常?#24247;?#30340;两个词?#21644;?#24773;心和同理心。


                什么叫同情心?不是我同情谁,而是感同身受,你要站在团队角?#28909;?#24819;,设?#26222;?#20010;组织、设?#26222;?#20010;生产关系。你要站在受众角?#28909;?#24819;,他会怎么想,他听到这件事情会怎么感受,好的可能性是什么,不好的可能性是什么,他做这件事情可能的感受是什么,他遇到困难会有什么?#20174;Α?#20320;要站在对方的角度,将心比心去考虑,这是同情心。


                同理心是什么?我站在他的角度,他会怎么来理解这件事情。站在对方的角度,能够更好地阐述你的设计、你的变化、你的分工,你所让他承担的职责。最终我?#33108;?#26159;必须要用心去带团?#21360;?/p>


                大家想说这样是不是太纠结、太累。我的观点,带团队没有不累的,?#20063;?#30693;道大家有没有感觉,事情很累,最重要的是心累不累。事情每个人都累,但是心累不累,所?#35762;?#24515;,不是操心那些事,而是操心人。但是,多关心别人、多感同身受,这样才能真正建立一个团队心灵上的共鸣,这才是最宝贵的东西。只有这样才会是一个不仅在顺?#36710;?#20013;能够拿到结果的团队,最难得是逆境中同样如此。


                我现在一直在说,这几年阿里发展相?#21592;?#36739;顺利,我们有很多新同?#24405;?#20837;。我也说实话,这句话我在内部也讲,今天这些都不算什么,最重要的是逆境的时候,你?#24515;?#30340;时候,这个企业有困难的时候,有多少人还能坚定的在一起,这个决定了企业?#24535;?#30340;生命力。所有企业一定有潮起潮落,都有生命周期,都有顺境逆?#24120;?#22312;这个中间,你怎么样形成刚才我说的。我们每个人自己照一下?#24213;櫻?#25105;的主将是谁,我可依靠的人是谁。如果这个企业只能依靠自己一个人,这个太?#38706;?#20102;,还是要变成一群人,能够一起去做事情。


                所以我们阿里说一群有情有义的人,一起做有意义的事。只有产生人性共鸣,才能把人拉在一起,而不是一句口号,一个说法。


                刚才我说我对管理者360评测是倒过来看的,还有一个东西也是倒过来看的,我们?#34892;?#21592;工,以前有一个这样的惯例,?#23567;?#38395;味道?#20445;?#23601;是有没有阿里味。我的方法很简单,?#19968;?#38382;你怎么看阿里文化,凡是上来跟我说阿里文化太好了,我太?#19981;?#20102;,我要积极?#24403;В?#25105;天生就是阿里文化,基本上我对这样的人敬而远之。因为他还没来,怎么知道这是什么文化。如果他说有点担心,这才是真实的,这个很正常。真实不装还是一个前提,你有什么顾虑,你就讲好了,你不?#27599;?#24847;?#24471;?#26469;就好像融为一体了,这很可怕。


                一号位一定要有这些东西,关键时刻敢下得去决定,最终To  Be  or  Not  to  Be,天?#27809;?#26159;地狱,自己承受结果。我一直讲作为领导者,最重要就是三件事情,做团队不?#26131;?#20063;不能做的决定。第二是承担他们不该承担的责任,他们承担不了的责任。第三是帮团队搞定他们搞定不了的资源。这是我在阿里转成业务以后,十年的座右铭。


                什么是?#20064;澹?#20160;么是老大,?#20064;?#26159;行政职位,是封的。老大是发自内心的,可能他跟你没关系了,他还是你老大,就是这样,这是靠做人做出来的。团队最看不得的是什么,领功劳的时候,这个哥们跑在前面,有问题的时候,躲在一边,推给下面团?#21360;?/p>

                *文章为作者独立观点,不代表虎嗅网立场
                本文由 张勇? 授权 虎嗅网 发表,并经虎嗅网编辑。转载此文章须经作者同意,并请附上出处(虎嗅网)及本页链?#21360;?#21407;文链接:http://www.7811783.com/article/301620.html
                未来面前,你?#19968;?#37117;是孩子,还不去下载 虎嗅App 猛嗅创新!
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